Der verantwortungsvolle Umgang mit Beschäftigten im Trennungsfall

Der Entwicklung einer guten Trennungskultur in Bezug auf Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, ist laut Frank Adensam (Foto) nicht nur eine Frage des Anstands, sondern bringt konkrete betriebliche Vorteile. (Foto: Adensam Managementberatung)
(TRD) Der VW-Konzern befindet sich im Umbruch. Konzernchef Matthias Müller hat einen radikalen Umbau angekündigt. Solche Prozesse hinterlassen nicht zuletzt auch Spuren beim Personal in allen Hierarchie-Ebenen. Die gesamte Unternehmenskultur steht dabei vor einer Nagelprobe. Deutsche Großunternehmen genießen laut dem Motor-Informations-Dienst unterdessen einen guten Ruf beim Umgang mit den Mitarbeitern, auch wenn einmal eine Kündigung ausgesprochen werden muss.

„Zur Unternehmenskultur gehört unabdingbar die Trennungskultur“, sagt Frank Adensam, der zu den erfahrensten Executive Placement-Beratern im deutschsprachigen Raum zählt. Es gehöre zum grundsätzlichen Anstand, mit der Person, von der man sich trennen wolle, ein persönliches Gespräch zu führen. Das sei leider nicht in jedem Unternehmen selbstverständlich. Kündigungen per Email oder SMS seien keine Seltenheit, insbesondere in den USA. „In Amerika herrscht eine miserable Trennungskultur“, betont der Mannheimer Berater.Deutsche Großkonzerne wie beispielsweise die BASF hätten wiederum vorbildliche Standards. „In vielen Unternehmen gibt es Standortsicherungs-Vereinbarungen“, sagt Adensam. Diese schließen betriebsbedingte Kündigungen für einen mehrjährigen Zeitraum aus. „Einen verantwortungsvollen Umgang mit den Beschäftigten, insbesondere im Trennungsfall, sollte es auf allen Hierarchieebenen geben“, so Adensam, der sich auf die Vermittlung von oberen Führungskräften spezialisiert hat.

Eine reine Frage der Moral sei das nicht. Denn für die Unternehmen hätte das konstruktive Vorgehen auch ganz konkrete betriebliche Vorteile. „Wenn man gute Ingenieure gewinnen will, reicht ein gutes Gehaltsangebot oft nicht aus.“ Weiche Faktoren wie eine attraktive Unternehmenskultur spielten bei der Auswahl des Arbeitgebers eine große Rolle. „Wenn man den 30-jährigen promovierten Ingenieur von der RWTH Aachen gewinnen will, braucht man gute Argumente“, sagt Adensam. Da komme es auf 10.000 Euro mehr oder weniger pro Jahr nicht mehr entscheidend an. Die Reputation des Unternehmens sei ein wichtigerer Faktor. Und die Art, wie man sich von Mitarbeitern trenne, habe großen Einfluss auf den Ruf einer Firma.

Der zweite wichtige Vorteil einer gehobenen Trennungskultur sei die Wirkung auf die im Betrieb verbleibenden Beschäftigten. „Wenn die verbleibenden Mitarbeiter beobachten, dass die Unternehmensleitung Kollegen rücksichtslos rauswirft, führt das zu einer unguten Ambivalenz.“ Einerseits sei man froh, dass es einen nicht selbst getroffen hat, andererseits werde es erschwert, sich weiterhin mit dem Unternehmen zu identifizieren. „Das ist pures Gift für das organisationale Commitment und die Leistungsmotivation.“ Und ein verdorbenes Betriebsklima sei ungünstig, um sich am Markt gegen konkurrierende Unternehmen zu behaupten.

„Sich in unschöner Weise zu trennen, kann viel Porzellan zerschlagen.“ warnt Adensam. Eine in 20 Jahren aufgebaute Reputation sei leicht in 20 Minuten zerstört. In einem ihm bekannten Fall werde ein Kaufmännischer Leiter im Alter von 58 Jahren in ein leeres Büro gesetzt und nicht mehr mit Arbeit versorgt. Er komme täglich um acht Uhr ins Büro, das im Trakt seiner Chefs liege, mit denen er sich gerade im Rechtsstreit befinde. Die ganze Firma wisse um den Vorgang Bescheid. „Das richtet enormen psychologischen Schaden an.“ Es gebe aber in Deutschland auch sehr positive Beispiele. „Wir kündigen nicht, sondern einigen uns“, lautet etwa der Slogan eines großen Unternehmens, das sich durch eine besonders hohe Unternehmenskultur auszeichne. Es wird miteinander geredet und im Trennungsfall wird ein Aufhebungsvertrag verhandelt.
In einem solchen Aufhebungs- oder Abwicklungsvertrag gebe es fünf wesentliche Punkte, über die Einigkeit hergestellt werden muss: Zunächst müsse über das Datum des Ausscheidens gesprochen werden, das mehrere Monate in der Zukunft liegen sollte. Wichtig sei zum Zweiten eine möglichst rasche Freistellung von allen Aufgaben, um dem Mitarbeiter die Gelegenheit zu geben sich frühzeitig woanders zu bewerben. Der dritte Punkt, die Abfindung, liegt meist bei einem halben bis ganzen Monatsgehalt pro Beschäftigungsjahr. Von großem Vorteil sei viertens die Bereitstellung eines Budgets von etwa 30.000 Euro für ein professionelles Outplacement oder ein „Executive Placement“ für Führungskräfte durch ein einschlägiges Beratungs-Unternehmen. Nicht zuletzt sollte auch ein gutes Arbeitszeugnis ausgestellt werden. Werden unvermeidliche Trennungen so verantwortungsbewusst durchgeführt, so Adensam, leidet die Unternehmenskultur nicht. Denn jeder weiß: Der betroffene Mitarbeiter wird bald wieder einen neuen adäquaten Arbeitsplatz haben.
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